El autor de esta columna analiza el caso reciente de la directora nacional del SernamEG para poner énfasis en la importancia de un sistema que garantice la profesionalización del Estado. Dice que «fortalecer la Alta Dirección Pública no es solo una exigencia de probidad o profesionalización; es también una condición básica para un Estado más eficaz, y más responsable en el uso de los recursos públicos. Y mientras esa tensión no se resuelva, episodios como este seguirán repitiéndose, con distintos nombres, pero con las mismas consecuencias».

Imagen de portada: Priscilla Carrasco, un una de sus últimas apariciones públicas como directora del SernamEG (Víctor Huenante /Agencia Uno)

La reciente polémica por la desvinculación de la Directora del Sernameg, en medio de una enfermedad grave, ha generado una comprensible reacción pública. Más allá de las explicaciones administrativas que han surgido posteriormente, el caso evidencia, en primer lugar, una dimensión básica del ejercicio del poder, la humanidad. La gestión pública no puede desentenderse de estándares mínimos de empatía, especialmente cuando se trata de funcionarias y funcionarios en condiciones de alta vulnerabilidad.

Como hemo sabido recientemente y a la luz de nuevos antecedentes, el Ejecutivo ha matizado su postura. Sin embargo, incluso considerando esta rectificación, el episodio deja al descubierto un problema más estructural, las debilidades persistentes del sistema de Alta Dirección Pública (ADP) en Chile.

Este fenómeno no es nuevo ni atribuible a un solo gobierno. Casos de desvinculaciones controversiales han ocurrido en distintas administraciones, incluido el propio gobierno del Presidente Boric (el bullado caso de Isabel Amor), lo que demuestra un patrón transversal. De esta manera, más que excepciones, estos episodios reflejan una tensión no resuelta en el diseño institucional del sistema.

Chile ha avanzado en la construcción de un modelo que busca profesionalizar los cargos Directivos  en el Esatdo, mediante concursos basados en mérito y competencias. Sin embargo, este esfuerzo convive con un espacio amplio de discrecionalidad en la desvinculación de los directivos. En la práctica, las autoridades de turno pueden remover a funcionarios seleccionados por el sistema ADP sin necesidad de acreditar realmente un mal desempeño.

Esta combinación ha configurado un sistema híbrido. Por una parte recluta a profesionales en base al mérito, siguiendo rigurosos procesos de selección, pero deja la posibilidad de desvinculación de dichos Directivos, bajo lógicas de confianza política. La literatura ha sido consistente en advertir que este tipo de arreglos tiende a reproducir dinámicas de patronazgo, donde el empleo público se convierte en un recurso de gestión política del poder. Si bien cierto grado de alineación es esperable en cargos de dirección, la evidencia muestra que en el caso chileno esta lógica se ha extendido más allá de lo razonable.

Los datos son elocuentes. Más del 60% de los directivos seleccionados mediante concursos públicos son removidos con cada cambio de gobierno y su duración promedio en el cargo no supera los tres años. Este nivel de rotación no solo contradice el espíritu de un sistema meritocrático, sino que además genera costos significativos para el Estado. Cada desvinculación anticipada implica volver a activar procesos de reclutamiento y selección que son largos, complejos y costosos, además de producir períodos de vacancia, curvas de aprendizaje y desajustes en la conducción de los servicios. En una coyuntura en que el propio gobierno ha insistido en la necesidad de hacer más eficiente el uso de los recursos públicos, resulta contradictorio mantener prácticas que, en los hechos, encarecen la gestión estatal, desperdician inversión en el desarrollo de talentos y debilitan la continuidad institucional.

En este contexto, la discusión sobre la Alta Dirección Pública vuelve a ser urgente. No basta con perfeccionar los mecanismos de selección si no se abordan los incentivos y reglas que rigen la permanencia en los cargos. Un sistema de mérito no solo debe seleccionar a los mejores, sino también garantizar condiciones mínimas de estabilidad basadas en desempeño y no en afinidad política, esa es la normalidad en los sistemas de mérito en los países refrentes en el mundo, donde chile es más bien una anomalía. La experiencia comparada muestra que los Estados con burocracias más profesionalizadas no descansan en sistemas híbridos ambiguos, separando con mayor claridad la conducción política de la función directiva profesional. No es casual que los sistemas más robustos de dirección pública, como los de Reino Unido, Nueva Zelanda, Canadá, Australia o Suecia, hayan construido resguardos institucionales más estrictos para asegurar que el mérito no sea solo una puerta de entrada, sino también una garantía de profesionalización, neutralidad y continuidad estatal.

El desafío, por tanto, es avanzar hacia una institucionalidad más robusta. Esto implica reducir los espacios de discrecionalidad en la desvinculación, fortalecer los sistemas de evaluación de desempeño y asegurar trayectorias profesionales que resguarden la continuidad del Estado más allá de los ciclos políticos.

La discusión, cruza además un problema más estructural del Estado Chileno, definir si el empleo público seguirá siendo, en parte, un instrumento de administración política del poder, o si avanzará decididamente hacia un modelo profesional, estable y orientado al interés general.

Casos como el reciente no solo evidencian tensiones éticas o errores de gestión. Revelan, sobre todo, que el sistema aún no ha resuelto una cuestión central, que es cómo equilibrar adecuadamente la conducción política con la profesionalización del Estado.

Fortalecer la Alta Dirección Pública no es solo una exigencia de probidad o profesionalización; es también una condición básica para un Estado más eficaz, y más responsable en el uso de los recursos públicos. Y mientras esa tensión no se resuelva, episodios como este seguirán repitiéndose —con distintos nombres, pero con las mismas consecuencias.