El autor de esta columna advierte que Chile nunca había producido tanta información pública, pero que policías, municipios, fiscalías y servicios siguen mirando la realidad por separado, y que la interoperabilidad tecnológica no basta si nadie integra, analiza y anticipa. Concluye que «un Estado moderno no es aquel que posee más datos. Es aquel que consigue convertirlos, dentro de la ley y respetando los derechos de las personas, en mejores decisiones. La secuencia parece sencilla (…). Lo difícil es conseguir que distintas instituciones recorran esa secuencia juntas cuando el problema también es compartido».

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Chile probablemente nunca había producido tanta información como hoy. Policías, municipios, ministerios, fiscalizadores, servicios públicos, gobiernos regionales y múltiples organismos especializados registran diariamente delitos, procedimientos, denuncias, emergencias, fiscalizaciones, permisos, accidentes, vulnerabilidades, prestaciones y cientos de otras variables. Tenemos bases de datos, plataformas digitales, estadísticas, informes, observatorios y sistemas de georreferenciación. El problema, entonces, comienza a dejar de ser solamente cuánto sabemos. La pregunta más incómoda es otra: ¿somos capaces de transformar oportunamente todo aquello que sabemos en mejores decisiones?

La distinción es importante porque dato, información, análisis y decisión no son sinónimos. Saber que aumentaron determinados delitos en una comuna es un dato relevante. Identificar dónde, cuándo y bajo qué condiciones están ocurriendo comienza a transformarlo en información. Relacionarlo con otros fenómenos, determinar sus posibles efectos, evaluar riesgos y proyectar escenarios constituye análisis. Decidir qué institución debe actuar, con qué prioridad, en qué plazo y cómo se evaluará posteriormente el resultado es gestión pública. Entre el primer punto y el último existe una distancia que ninguna plataforma tecnológica puede recorrer por sí sola.

Chile ha avanzado normativamente en esta materia. La Ley 21.180 sobre Transformación Digital del Estado incorporó expresamente los principios de interoperabilidad y cooperación a los procedimientos administrativos electrónicos. La legislación establece que los medios electrónicos deben poder interactuar entre sí mediante estándares que permitan una interconexión segura y expedita y dispone que los organismos públicos cooperen efectivamente en su utilización. También contempla mecanismos para que los órganos de la Administración remitan electrónicamente documentos o información necesarios para resolver determinados procedimientos, bajo las condiciones y resguardos establecidos por la ley.

Pero la interoperabilidad tecnológica resuelve solo una parte del problema. Dos sistemas pueden intercambiar información y, aun así, dos instituciones pueden continuar interpretando la realidad por separado. Podemos digitalizar un expediente sin mejorar una decisión, conectar bases de datos sin establecer prioridades y producir tableros llenos de indicadores que nadie utiliza para anticipar un problema. Digitalizar información no equivale automáticamente a generar conocimiento para la decisión.

Esto se vuelve particularmente evidente en seguridad pública. Una municipalidad puede conocer determinados incidentes que se repiten en un barrio; Carabineros dispone de sus propios registros; la PDI puede investigar fenómenos asociados; el Ministerio Público conoce causas y patrones delictivos, mientras otros organismos poseen antecedentes sobre comercio irregular, transporte, permisos, fronteras, aduanas o movimientos financieros. Cada pieza puede ser correcta y útil dentro de su institución. El problema aparece cuando nadie observa oportunamente el conjunto.

No se trata de crear una gigantesca base de datos donde todos puedan mirar todo. Una propuesta semejante sería técnicamente ingenua y jurídicamente riesgosa. La protección de datos personales, la reserva de las investigaciones, la seguridad de la información y las competencias legales de cada organismo imponen límites indispensables. Integrar información significa diseñar mecanismos mediante los cuales cada institución aporte aquello que legalmente corresponda para construir una comprensión compartida de problemas que también son compartidos.

El desafío es pasar de la acumulación de antecedentes a un verdadero ciclo de decisión. Una forma sencilla de entenderlo es mediante la secuencia HECHO → IMPACTO → RIESGO → ESCENARIOS → DECISIÓN → SEGUIMIENTO. Primero debemos establecer qué ocurrió y verificarlo; luego determinar qué consecuencias produce sobre las personas, las instituciones o el territorio. A continuación, identificar qué riesgo aparece si el fenómeno continúa o se intensifica y construir escenarios plausibles, no para adivinar el futuro, sino para prepararnos frente a diferentes posibilidades. Recién entonces llega la decisión: qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo. Finalmente aparece una etapa frecuentemente olvidada, el seguimiento: comprobar si aquello que decidimos produjo realmente el efecto esperado y corregir cuando no fue así.

Pensemos en un ejemplo hipotético. En distintos puntos de una ciudad comienzan a registrarse robos menores, daños, consumo de drogas, incivilidades y denuncias vecinales. Observados aisladamente pueden parecer acontecimientos sin relación. Una patrulla atiende un procedimiento, un municipio repara infraestructura, un vecino denuncia y otra institución fiscaliza un local. Cada organismo cumple formalmente su función y el expediente termina eventualmente cerrado. Sin embargo, al integrar temporal y territorialmente esos antecedentes podría aparecer un patrón: concentración horaria, desplazamiento hacia determinados sectores, reincidencia, relación con establecimientos específicos o progresivo control informal de un espacio público. El mismo conjunto de datos que servía para describir hechos pasados comienza entonces a servir para anticipar un problema.

Ese cambio parece pequeño, pero modifica profundamente la gestión. El Estado deja de preguntarse solamente “¿qué ocurrió?” y comienza a preguntar “¿qué puede ocurrir si no hacemos nada?”.

La situación adquiere todavía mayor relevancia fuera de Santiago. En regiones extensas y con baja densidad poblacional, como Aysén, las distancias, conectividad, condiciones meteorológicas, disponibilidad de personal y tiempos de respuesta forman parte del problema público. Un incidente ocurrido en una localidad aislada no puede analizarse necesariamente con los mismos parámetros operacionales de una capital regional. La información territorial, por tanto, no debería ser simplemente una variable adicional dentro de una planilla nacional: debe formar parte del análisis que precede a la decisión.

Lo mismo ocurre en gestión de riesgos y emergencias. Un corte de energía puede parecer inicialmente un problema sectorial, pero si afecta comunicaciones, abastecimiento de combustible, establecimientos de salud, sistemas de agua o rutas críticas comienza a adquirir otra dimensión. Cada institución puede conocer perfectamente su propia afectación y, sin embargo, nadie comprender a tiempo el efecto en cadena. La verdadera capacidad estatal aparece cuando esas piezas pueden integrarse y advertir que una falla aparentemente local está comenzando a convertirse en un problema sistémico.

La transformación digital debería ayudarnos precisamente a superar esas barreras. La normativa técnica de interoperabilidad ya contempla una red basada en conexiones seguras, trazabilidad e intercambio de datos, documentos y expedientes electrónicos entre organismos. Pero para transformar aquello en mejores decisiones necesitamos algo más que software: estándares comunes, gobernanza de datos, responsabilidades definidas, trazabilidad de accesos, protección efectiva de información personal, profesionales capaces de analizar fenómenos complejos y autoridades dispuestas a decidir sobre evidencia que, en ocasiones, contradirá sus propias intuiciones.

También necesitamos indicadores distintos. La gestión pública suele medir aquello que resulta sencillo contar: número de fiscalizaciones, reuniones realizadas, procedimientos, personas atendidas o porcentaje de recursos ejecutados. Son antecedentes necesarios, pero dicen principalmente cuánto hicimos. Una administración orientada a resultados debería preguntarse además qué cambió después de hacerlo. Realizar cien fiscalizaciones puede ser un indicador de actividad; reducir una determinada vulnerabilidad es un resultado. Confundir ambos conceptos puede producir instituciones muy ocupadas que, sin embargo, no necesariamente están resolviendo los problemas que justifican su existencia.

Hay aquí una oportunidad importante. Chile no parte desde cero. Existe legislación sobre transformación digital, infraestructura tecnológica, instituciones que producen información de calidad y profesionales públicos con experiencia acumulada. El desafío no consiste necesariamente en crear otra institución, otra plataforma o un nuevo observatorio cada vez que aparece un problema. Antes deberíamos preguntarnos cuánto de lo que ya tenemos permanece desconectado, subutilizado o convertido en informes que describen correctamente el pasado, pero llegan demasiado tarde para modificar el futuro.

Un Estado moderno no es aquel que posee más datos. Es aquel que consigue convertirlos, dentro de la ley y respetando los derechos de las personas, en mejores decisiones. La secuencia parece sencilla: conocer el hecho, comprender su impacto, identificar el riesgo, construir escenarios, decidir y posteriormente evaluar. Lo difícil es conseguir que distintas instituciones recorran esa secuencia juntas cuando el problema también es compartido.

Quizás ahí se encuentre uno de los desafíos menos visibles de nuestra modernización estatal. Hemos avanzado mucho en aprender a registrar. Estamos avanzando en interoperar. El siguiente paso es aprender a integrar, analizar y anticipar.

Porque un Estado puede saber muchísimo y, aun así, llegar tarde.