¿Un salto al futuro o más de lo mismo? La Estrategia Nacional de Educación Superior

El autor de esta columna analiza críticamente la «Estrategia de Desarrollo para la Educación Superior en Chile (2026-2038)» elaborado por el Consejo Asesor convocado por la Subsecretaría de Educación Superior. Señala que «constituye, sin duda, un paso valioso y necesario. Es fruto de un esfuerzo colectivo serio y ofrece orientaciones relevantes para enfrentar problemas actuales del sistema. Su principal debilidad, sin embargo, radica en la ausencia de una visión prospectiva robusta y de una ambición transformadora acorde con la magnitud de los desafíos que enfrenta la educación superior en el siglo XXI».

Créditos imagen de portada: Sebastián Beltrán / Agencia Uno

La Estrategia de Desarrollo para la Educación Superior en Chile 2026–2038, recientemente presentada, constituye un esfuerzo relevante por trazar una hoja de ruta para el sector. El documento, elaborado por un amplio consejo asesor, define cuatro desafíos estratégicos, 16 objetivos y 52 líneas de acción, y aborda materias como trayectorias formativas más flexibles, el fortalecimiento de la investigación, la innovación y la vinculación con el entorno productivo y social. Sus autores merecen reconocimiento tanto por la amplitud del proceso participativo como por la intención explícita de construir una política de Estado de largo plazo, más allá de los ciclos gubernamentales.

Ese reconocimiento, sin embargo, no exime de una lectura crítica. Al analizar el contenido de la Estrategia desde una perspectiva orientada al futuro, surge una pregunta inevitable: ¿estamos ante un plan capaz de transformar estructuralmente el sistema de educación superior chileno o frente a una estrategia fundamentalmente inercial, que prolonga el estado actual del sistema bajo el supuesto de que bastan ajustes graduales para enfrentar los desafíos que vienen?

FALTA DE VISIÓN PROSPECTIVA Y DIAGNÓSTICO ANTICIPATORIO

Uno de los aspectos más llamativos del documento es la ausencia de escenarios prospectivos explícitos. La Estrategia parece construida bajo el supuesto de que el escenario actual continuará básicamente igual, mejorando o empeorando en la medida en que se aborden los “nudos críticos” existentes. No se observa, en cambio, un ejercicio sistemático de anticipación de futuros alternativos, como los desarrollados en los últimos años por la UNESCO o la OCDE, que han insistido en la necesidad de pensar la educación superior no solo desde el presente, sino desde las transformaciones estructurales ya en curso.

El diagnóstico que acompaña a la Estrategia identifica adecuadamente problemas actuales —brechas de acceso, financiamiento, calidad, gobernanza y coordinación—, pero resulta limitado en su proyección temporal. Se aborda el presente con cierto detalle, sin delinear con claridad las transformaciones profundas que podrían redefinir el sistema en las próximas décadas. Este déficit resulta especialmente relevante si se considera que Chile destina a la educación superior, sumando gasto público y privado, una proporción del PIB superior a la de cualquier país de la OCDE y que, aun así, un número creciente de instituciones opera bajo severas tensiones financieras.

La propia comisión asesora reconoce que el sistema de financiamiento está en crisis y que la situación actual no es sostenible, tanto por la fuerte carga de recursos públicos como por el endeudamiento de los hogares y el bajo gasto en investigación y desarrollo. Sin embargo, este diagnóstico no se traduce en una exploración sistemática de alternativas de fondo. La Estrategia no examina modelos distintos de financiamiento ni discute cambios estructurales en la provisión, la gobernanza o la organización del sistema. En su lugar, se opta por perfeccionar mecanismos existentes, asumiendo implícitamente que el marco actual sigue siendo funcional.

La importancia de un enfoque anticipatorio es hoy ampliamente reconocida. Como señalan Johanna Kallo y Jussi Välimaa (2025), la anticipación de las necesidades futuras de la educación superior orienta decisiones estratégicas de largo plazo y moviliza a los actores hacia la coproducción de imaginarios de futuro que hacen posibles reformas estructurales y no meramente incrementales.

CONTINUIDAD INERCIAL: UNA ESTRATEGIA CONSERVADORA

La impresión general es que la Estrategia, más que proponerse reinventar el sistema de educación superior chileno, profundiza lineamientos ya conocidos. Muchos de sus ejes —formación más flexible, articulación con el entorno productivo, fortalecimiento de la investigación regional y mayor coordinación institucional— forman parte de consensos tradicionales de las políticas educativas de las últimas décadas.

Chile ha contado con múltiples comisiones e informes sobre educación superior desde 1990 en adelante, que han recomendado flexibilizar trayectorias, mejorar la calidad, articular la educación técnico-profesional y fortalecer la investigación. Retomar estas orientaciones no es negativo en sí mismo. El problema es que la Estrategia no ofrece un marco que permita evaluarlas frente a escenarios alternativos. No se presenta, por ejemplo, un escenario “transformador” frente al cual contrastar la ruta inercial; no hay un ejercicio explícito de “qué pasaría si” que proyecte un sistema distinto y deseable a 10, 20 o 25 años.

Más aún, la Estrategia no dialoga de manera sistemática con ejercicios internacionales que trabajan con escenarios contrastantes para la docencia del futuro —desde modelos regionales hasta plataformas globales altamente digitalizadas—, limitándose a una proyección única del presente. El “futuro” aparece así concebido como una versión optimizada del hoy: universidades similares a las actuales, algo más flexibles, mejor articuladas y con mayor financiamiento, pero sin un cuestionamiento profundo del modelo institucional dominante ni del ecosistema educativo en su conjunto.

Esta opción por la continuidad puede parecer prudente. Sin embargo, resulta problemática cuando el entorno de la educación superior experimenta transformaciones aceleradas que ponen en cuestión la viabilidad del modelo vigente. Una estrategia de largo plazo no debiera limitarse a administrar la estabilidad, sino preparar al sistema para cambios de paradigma.

TRANSFORMACIONES EMERGENTES QUE DESAFÍAN EL STATU QUO

Al adoptar un enfoque principalmente continuista, la Estrategia corre el riesgo de subestimar tendencias disruptivas que ya están reconfigurando la educación superior a nivel global y que, inevitablemente, alcanzarán a Chile.

En primer lugar, destaca la acelerada revolución digital y cognitiva asociada a la inteligencia artificial y a los aprendizajes en red. Estas transformaciones están alterando la forma en que se produce, circula y certifica el conocimiento avanzado. La proliferación de cursos en línea, recursos educativos abiertos y herramientas de IA cuestiona la centralidad de la enseñanza presencial tradicional, desafiando el rol docente, los formatos pedagógicos y los sistemas de evaluación sobre los cuales se estructuró históricamente la universidad.

En segundo término, se observa un progresivo “desempaquetamiento” de las funciones universitarias tradicionales. Docencia, investigación y vinculación con el entorno tienden a desagregarse en ecosistemas más complejos, con múltiples proveedores especializados —universidades de investigación, plataformas de formación por competencias, empresas tecnológicas y centros de certificación— que erosionan el carácter monopólico de la universidad tradicional y plantean interrogantes regulatorias de fondo.

A ello se suma la expansión del aprendizaje a lo largo de la vida. En Chile, los estudiantes mayores de 30 años han pasado de representar el 11% de la matrícula en 2007 a cerca del 24% en 2024. Este cambio estructural exige programas más breves y modulares, reconocimiento de aprendizajes previos, modalidades híbridas y una revisión profunda de currículos largos y rígidos. La Estrategia reconoce este fenómeno, pero no propone mecanismos transformadores para integrarlo plenamente al sistema formal de certificación ni para articular credenciales con trayectorias laborales cambiantes.

Otra tendencia crítica es la insostenibilidad del modelo de costos y financiamiento. Las universidades intensivas en infraestructura física, carreras largas y personal altamente especializado enfrentan crecientes dificultades para sostenerse financieramente. Nuevos oferentes, apalancados en tecnologías digitales y economías de escala, ofrecen programas de menor costo y mayor flexibilidad, presionando a las instituciones tradicionales a adaptarse o perder relevancia. La Estrategia menciona la sostenibilidad, pero no explora alternativas como esquemas de financiamiento contingentes al ingreso, rediseño de subsidios, mayor focalización de la gratuidad o procesos de reorganización institucional.

Finalmente, la globalización y diversificación de la oferta educativa, junto con la consolidación de modalidades híbridas, desafían la centralidad del campus físico y del sistema nacional cerrado. En este contexto, la producción, circulación y aplicación del conocimiento avanzado se acelera de manera inédita, redefiniendo el papel de las universidades dentro de redes globales de conocimiento, de políticas públicas basadas en evidencia y de agendas como los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

HACIA UNA ESTRATEGIA CON AMBICIÓN TRANSFORMADORA

La Estrategia Nacional de Educación Superior constituye, sin duda, un paso valioso y necesario. Es fruto de un esfuerzo colectivo serio y ofrece orientaciones relevantes para enfrentar problemas actuales del sistema. Su principal debilidad, sin embargo, radica en la ausencia de una visión prospectiva robusta y de una ambición transformadora acorde con la magnitud de los desafíos que enfrenta la educación superior en el siglo XXI.

Planificar a más de una década vista exige no solo prudencia, sino también audacia: la capacidad de imaginar futuros distintos, incluso incómodos, y de preparar al sistema para responder estratégicamente a escenarios diversos y cambiantes. Una estrategia de largo plazo no debiera apostar por un único futuro deseable, sino fortalecer las capacidades adaptativas del sistema, de las instituciones, de la profesión académica y de las comunidades de conocimiento.

Ello no implica desechar lo construido ni desconocer los logros alcanzados, sino pensar “fuera de la caja” para que las instituciones puedan evolucionar y seguir cumpliendo su misión en contextos profundamente distintos. Sin un diagnóstico más anticipatorio y sin una imaginación institucional más audaz, corremos el riesgo de quedar atrapados en la inercia justo cuando la educación superior chilena necesita prepararse para cambios de paradigma que ya están en marcha.